Como a BACE Group opera
Este guia documenta o método completo de execução da consultoria — do primeiro contato ao encerramento. Serve para qualquer consultor executar um projeto com qualidade e consistência, sem depender de improvisos.
Para quem é este documento
Consultores que executam projetos BACE Group. Cobre 80% dos casos — casos excepcionais devem ser escalados para Thales. Leia uma vez do início ao fim antes do primeiro projeto. Use como referência durante a execução.
Princípios operacionais
Antes das fases, entenda o que guia cada decisão neste método.
O diagnóstico é sagrado
Nenhuma solução antes do diagnóstico. Nunca. Mesmo que você "já saiba" o problema.
Resultado, não relatório
Entregamos mudança real, não documentos bonitos. Se o cliente não mudou, não entregamos nada.
Parceria, não autoridade
Não somos os donos da verdade. Trabalhamos junto, não sobre o cliente.
Cadência sustenta tudo
A regularidade dos encontros é o que garante execução. Sessão cancelada = risco real ao projeto.
Honestidade antes do conforto
Dizer o que o cliente quer ouvir não ajuda. Dizer o que precisa ser dito é o trabalho.
Dados sobre percepção
O instrumento de avaliação existe para isso. Use-o. Não confie só na impressão subjetiva.
Qualificação
Descobrir se faz sentido trabalhar juntos — e ser honesto quando não faz.
Objetivo da conversa
Não é uma apresentação de serviços — é um diagnóstico conversacional. Você escuta muito mais do que fala. O cliente deve sair com clareza, não com uma proposta forçada.
Estrutura da conversa (60 min)
Perguntas-chave para o diagnóstico conversacional
- Sobre o negócioComo você descreveria seu negócio para alguém que nunca ouviu falar?
- Sobre o travamento principalSe você pudesse resolver uma coisa no negócio amanhã, o que seria?
- Sobre visibilidadeVocê sabe, hoje, quais produtos dão mais lucro? Você consegue ver os números da empresa em tempo real?
- Sobre dependênciaO que acontece se você ficar duas semanas sem aparecer no negócio?
- Sobre equipeSua equipe consegue tomar decisões sozinha, ou tudo passa por você?
- Sobre decisõesComo você costuma tomar as decisões importantes do negócio? Com base em quê?
- Sobre expectativaO que você esperaria que mudasse depois de trabalhar conosco?
Critérios de qualificação — GO
- Dono com poder de decisão — não gestor intermediário
- Negócio operando há mais de 1 ano com faturamento real
- Abertura para mudar processos e não só receber orientação
- Disponibilidade real para a cadência (não "vou tentar encaixar")
- Problema claro — mesmo que não saiba a causa
- Recursos para o investimento sem comprometer o caixa
Critérios de não-qualificação — NO-GO
- Quer resultado imediato sem processo
- Já sabe a solução e quer só validação
- Está buscando culpados, não mudança
- Disponibilidade muito limitada para as sessões
- Momento financeiro crítico — não é hora de consultoria
⚠️ Se não qualificar
Seja direto e honesto. "Pelo que entendi, o momento não é ideal porque X. Quando Y mudar, volte — vai fazer muito mais sentido." Isso constrói credibilidade e relacionamento de longo prazo.
Entregável desta fase
- Decisão clara: avançar ou não
- Se avançar: proposta do Sprint enviada em até 24h
- Contrato assinado antes de agendar qualquer sessão
Onboarding
Alinhar expectativas, coletar o que precisa e aplicar o instrumento de entrada antes do Sprint começar.
O que acontece no onboarding
Esse encontro existe para eliminar ruído antes do Sprint. É onde você calibra expectativas, coleta acesso aos materiais necessários e aplica o instrumento de avaliação de entrada.
Checklist do onboarding
- Apresentar a estrutura completa do Sprint (5 sessões, temas, formato)
- Alinhar expectativas — o que vamos entregar, o que não vamos entregar
- Explicar o instrumento de avaliação e por que ele existe
- Aplicar o instrumento de avaliação de entrada (6 dimensões)
- Solicitar materiais: DRE dos últimos 12 meses, organograma, lista de produtos/serviços
- Confirmar agenda das 5 sessões do Sprint
- Definir canal de comunicação entre sessões
- Combinar o que o cliente precisa preparar para cada sessão
Como aplicar o instrumento de entrada
O instrumento tem 6 dimensões, cada uma com uma pergunta e escala de 1 a 5. Faça verbalmente — não mande um formulário frio.
Anote as notas. Guarde. Elas são a linha de base do projeto.
Materiais para solicitar ao cliente
- DRE gerencial ou relatório financeiro dos últimos 12 meses (mesmo que informal)
- Lista de produtos e serviços com preços praticados
- Organograma atual (mesmo que informal — "como as pessoas se organizam")
- Principais indicadores que o cliente acompanha hoje (se tiver)
- Qualquer planejamento anterior ou plano estratégico existente
ℹ️ Se o cliente não tiver os materiais
Normal. A maioria não tem. O Sprint vai ajudar a construir isso. Não bloqueie o início — anote o que está faltando e use isso como diagnóstico também.
Sprint de Diagnóstico
Imersão real no negócio. 5 sessões que revelam o travamento verdadeiro.
Regra geral para todas as sessões
Você escuta 70%, fala 30%. Faça perguntas abertas. Tome notas em tempo real. Não ofereça soluções ainda — o diagnóstico vem antes.
Sessão 1 — Negócio e Contexto
Objetivo
Entender a história, o modelo de negócio, o mercado e o posicionamento. Ter uma visão geral de onde a empresa está e para onde tenta ir.
Perguntas-guia
- OrigemComo o negócio começou? O que levou você a abrir esta empresa?
- ModeloComo você ganha dinheiro? Qual é o principal produto ou serviço?
- MercadoQuem é seu cliente ideal? Onde você busca clientes hoje?
- PosiçãoPor que um cliente escolhe você e não o concorrente?
- CrescimentoComo o negócio cresceu nos últimos 2 anos? O que puxou esse crescimento?
- VisãoOnde você quer que a empresa esteja em 3 anos?
O que observar e registrar
- Clareza (ou ausência) sobre o modelo de negócio
- Coerência entre o que vende e o que o mercado valoriza
- Presença ou ausência de estratégia definida
- Tom do dono ao falar da empresa — entusiasmo, frustração, resignação?
Sessão 2 — Operação
Objetivo
Entender como o negócio funciona no dia a dia: processos, rotinas, gargalos e dependência do dono.
Perguntas-guia
- Rotina do donoComo é o seu dia típico? Quais são as primeiras coisas que você faz ao chegar?
- DependênciaSe você ficar doente por duas semanas, o que trava? O que continua funcionando?
- ProcessosExiste alguma coisa documentada de como as coisas devem ser feitas?
- QualidadeComo você garante que o cliente recebe sempre a mesma experiência?
- GargalosQual é a etapa do negócio que mais gera problemas? Onde as coisas mais travam?
- TempoQuanto do seu tempo é operação versus gestão versus estratégia?
O que observar e registrar
- Grau de dependência do dono na operação
- Existência (ou não) de processos padronizados
- Variabilidade de qualidade nos entregáveis
- Capacidade de escalar sem o dono como gargalo
Sessão 3 — Pessoas e Organização
Objetivo
Entender a estrutura de pessoas, clareza de papéis, cultura e dinâmica de liderança.
Perguntas-guia
- EstruturaQuantas pessoas trabalham com você? Como estão organizadas?
- ClarezaCada pessoa sabe exatamente o que é responsabilidade dela?
- AutonomiaQuais decisões a equipe toma sozinha? Quais precisam passar por você?
- ConflitosQuais são os principais atritos que aparecem com a equipe?
- CulturaComo você descreveria a cultura do time? O que não é negociável aqui?
- TalentosTem alguém na equipe que você não consegue imaginar a empresa sem? Por quê?
O que observar e registrar
- Clareza (ou confusão) de papéis e responsabilidades
- Capacidade de decisão sem o dono
- Atritos recorrentes e suas causas raiz
- Dependência de pessoas específicas além do dono
Sessão 4 — Financeiro e Comercial
Objetivo
Entender a saúde financeira real, precificação, mix de produtos e visibilidade dos números.
Perguntas-guia
- NúmerosVocê sabe hoje qual é a sua margem líquida? Onde esse dado vive?
- PrecificaçãoComo você chegou nos preços que pratica? Já revisou recentemente?
- MixQual produto ou serviço dá mais lucro de verdade — não receita, lucro?
- FluxoExiste alguma previsibilidade de caixa? Como você sabe se o mês vai ser bom ou ruim?
- ComercialComo novos clientes chegam? Existe um processo de vendas estruturado?
- PerdasOnde o dinheiro some? O que você fatura mas não deveria estar fazendo?
O que observar e registrar
- Clareza sobre margem real por produto/serviço
- Frequência e qualidade das informações financeiras disponíveis
- Existência de processo comercial ou dependência de indicações
- Precificação baseada em custo real vs. "achismo"
Sessão 5 — Visão e Direção
Objetivo
Entender o que o dono quer construir, o que define sucesso e o que está impedindo.
Perguntas-guia
- SucessoDaqui a 3 anos, o que precisa ser verdade para você considerar que funcionou?
- MotivaçãoPor que você continua tocando este negócio? O que ainda te anima?
- MedoO que te tira o sono? O que você tem evitado enfrentar?
- LegadoO que você quer que este negócio represente para você daqui a 10 anos?
- ObstáculoSe você fosse apontar a principal coisa que está impedindo o crescimento, o que seria?
- ComprometimentoO que você está disposto a mudar para chegar lá?
✓ Após a sessão 5 — prepare a apresentação
Com as 5 sessões concluídas, você tem material suficiente para construir o Mapa de Saúde e o Plano de Engajamento. Separe 4–6 horas para organizar os achados antes da Fase 3.
Apresentação dos Achados
Mostrar o que foi encontrado com clareza e honestidade. Propor o caminho.
Como preparar os achados
Organize o que você encontrou nas 5 sessões em 4 entregas: Mapa de Saúde, Momentos identificados, Matriz de Prioridade e Plano de Engajamento.
1 · Mapa de Saúde Empresarial
Avalie o negócio nas 6 dimensões do instrumento (escala 1–5) com base no que você ouviu e observou. Inclua evidências — não só nota.
| Dimensão | Nota (1–5) | Evidência encontrada |
|---|---|---|
| Controle do negócio | ___ | O que você observou que justifica a nota |
| Qualidade das decisões | ___ | |
| Autonomia da equipe | ___ | |
| Presença do dono | ___ | |
| Modelo de gestão | ___ | |
| Solidão decisória | ___ |
2 · Identificação dos Momentos
Indique em quais dos 4 Momentos o negócio está. Pode ser mais de um.
Momento 1 — Produto
"Vendo mas o dinheiro não aparece." Mix, margem, precificação.
Momento 2 — Rotina
"Não consigo me afastar." Dependência do dono, processos.
Momento 3 — Resultados
"Fico apagando incêndio." Sem indicadores, decisão no feeling.
Momento 4 — Diretrizes
"A equipe não tem iniciativa." Sem direção, sem clareza.
3 · Matriz de Prioridade
Liste os 5–8 principais problemas encontrados. Para cada um: impacto (Alto/Médio/Baixo) e urgência (Alta/Média/Baixa). Os de alto impacto + alta urgência entram no Plano de Engajamento.
4 · Plano de Engajamento
Com base nos Momentos e na Matriz, proponha o produto adequado (Módulo Base, Sprint Temático ou Projeto 90 dias). Justifique a escolha. Apresente o investimento com clareza.
Estrutura da reunião de apresentação
⚠️ Como apresentar pontos difíceis
Nunca acuse — descreva. Em vez de "sua precificação está errada", use "encontramos que os preços atuais não refletem o custo real de entrega — o que comprime a margem". Fatos, não julgamentos.
Kickoff do Engajamento
Transformar o plano em compromisso. Saindo daqui, a execução começa.
O que o kickoff define
Checklist do kickoff
- OKRs do trimestre — máximo 3 objetivos, 2–3 resultados-chave cada
- Calendário completo: datas de todas as sessões e check-ins do trimestre
- Rituais definidos: quais rotinas o cliente vai manter entre sessões
- Canal de comunicação: WhatsApp, email, Slack — definir um padrão
- Regras de acesso: como acionar o consultor fora das sessões
- Primeiras ações: o que o cliente vai fazer nos próximos 7 dias
Como definir bons OKRs
Veja a seção Como definir OKRs ao final deste guia.
✓ Sinal de kickoff bem-feito
O cliente sai sabendo exatamente o que vai acontecer nas próximas semanas, com o calendário na agenda e as primeiras ações definidas. Se ele sair com dúvida sobre o próximo passo, o kickoff não terminou.
Execução
A fase mais longa. Cadência quinzenal de sessões e check-ins.
A cadência mensal padrão
Semana 1 — Sessão Completa (90 min)
Revisão do período. Decisões. Próximas prioridades. Remoção de bloqueios grandes.
Semana 2 — Check-in (40 min)
O que avançou? O que travou? Destravar o que está impedindo a semana seguinte.
Semana 3 — Sessão Completa (90 min)
Próximo bloco de execução. Novas prioridades. Aprofundamento de temas que surgiram.
Semana 4 — Check-in (40 min)
Fechamento do mês. O que foi? O que ficou? Preparação para o mês seguinte.
Roteiro da sessão completa (90 min)
Roteiro do check-in (40 min)
Veja também: Como destravar bloqueios
Avaliação de Resultado
Medir o que mudou. A prova objetiva do progresso.
Como conduzir a avaliação
Reaplicar o instrumento de entrada nas mesmas 6 dimensões. Comparar com a nota de entrada. Apresentar a evolução com contexto — não só números.
Checklist da avaliação de 30 dias
- Reaplicar o instrumento (mesmas 6 dimensões, mesma escala)
- Comparar nota atual com nota de entrada dimensão por dimensão
- Identificar o que explica cada variação — positiva ou negativa
- Revisar OKRs do ciclo: o que foi atingido, o que ficou, o que mudou
- Definir OKRs do próximo ciclo com base no que foi aprendido
- Documentar os achados num breve relatório (1 página)
✓ Como usar a avaliação para renovação
A comparação entrada vs. momento atual é a prova visual do resultado. Mostre o gráfico ou a tabela lado a lado. O cliente vê — em dados — o que mudou. Isso é o que fundamenta uma conversa de renovação ou encerramento com confiança dos dois lados.
⚠️ Se a nota não melhorou
Investigue antes de apresentar. O que impediu? Foi execução? Foi o plano? Seja honesto: se a metodologia não está funcionando para aquele cliente, é melhor ajustar do que esconder. A credibilidade vale mais que a nota.
Encerramento ou Renovação
Fechar com dignidade — ou continuar com propósito.
Critérios para definir o caminho
Encerrar quando
Os OKRs foram atingidos. O cliente opera com autonomia. O playbook está construído. Não há mais problemas relevantes sem solução.
Renovar quando
Há novos desafios relevantes. O cliente quer manter o ritmo. A parceria gerou valor claro. O próximo ciclo tem foco definido.
Checklist do encerramento
- Avaliação final do instrumento (comparação completa entrada → saída)
- Relatório final: o que foi construído, o que mudou, o que ficou
- Playbook de manutenção: rotinas, rituais e indicadores para o cliente manter sozinho
- Documentação de todos os processos construídos durante o engajamento
- Sessão de encerramento: celebrar o percurso, deixar a porta aberta
Checklist da renovação
- Avaliação de resultado do ciclo anterior apresentada
- Proposta do próximo engajamento com foco específico
- Novos OKRs esboçados
- Contrato do novo ciclo assinado antes de encerrar o atual
ℹ️ O encerramento não é o fim
Um cliente que encerrou bem é a melhor fonte de indicações. Mantenha contato. Faça check-ins informais a cada 2–3 meses. O playbook de manutenção mantém o método vivo — e você na cabeça do cliente quando ele precisar novamente.
Instrumento de Avaliação de Resultado
Aplicado no onboarding e a cada 30 dias. As mesmas 6 perguntas, escala 1 a 5.
| # | Dimensão | Pergunta para o cliente | 1 (baixo) | 5 (alto) |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Controle | Você sabe o que está acontecendo no seu negócio em tempo real? | Não tenho ideia | Visão completa |
| 2 | Decisão | Suas decisões têm base em dados ou são na intuição? | 100% intuição | 100% dados |
| 3 | Equipe | Sua equipe executa com autonomia ou tudo passa por você? | Tudo por mim | Operam sozinhos |
| 4 | Presença | Quanto do seu tempo é gestão vs. operação? | 100% operação | 100% gestão |
| 5 | Modelo | Existem rotinas, indicadores e rituais de gestão funcionando? | Nada formal | Tudo estruturado |
| 6 | Solidão | Você decide e resolve tudo sozinho? | Sozinho sempre | Tenho parceiros |
Como definir OKRs
OKR = Objetivo + Resultados-Chave. O objetivo diz para onde. Os resultados-chave dizem como você sabe que chegou lá.
Regras para bons OKRs
- Máximo 3 objetivos por trimestre — foco é o ponto
- Cada objetivo com 2–3 resultados-chave mensuráveis
- Resultado-chave bom: tem número, prazo e responsável
- Resultado-chave ruim: "melhorar a comunicação da equipe" (não mensurável)
- Se não dá para medir, não é resultado-chave — é tarefa
Exemplo de OKR bem escrito
Objetivo: Ter visibilidade real dos números do negócio até o fim do trimestre.
KR1: DRE gerencial atualizado mensalmente até o dia 10 de cada mês.
KR2: Dashboard com 5 indicadores-chave revisado semanalmente pelo dono.
KR3: Margem real de cada produto mapeada e documentada.
Como destravar bloqueios
Quando o cliente não executa o que foi combinado, não culpe — investigue. Bloqueios têm causas. Aqui estão os mais comuns e como lidar.
| Bloqueio | Sinal | Como abordar |
|---|---|---|
| Falta de tempo | "Não tive como fazer, foi uma semana corrida" | Pergunte o que tomou o tempo. Muitas vezes é operação que deveria ser delegada. Use como material de diagnóstico. |
| Medo de errar | Procrastina decisões que parecem simples | Torne a decisão menor: "O que precisaria ser verdade para você dar esse passo?" Divida em ações menores. |
| Resistência da equipe | "Tentei implementar mas a equipe não aceitou" | Entenda como foi comunicado. Geralmente é problema de como, não de o quê. Trabalhe a comunicação na sessão. |
| Prioridade real diferente | O cliente faz outras coisas antes do combinado | Seja direto: "Parece que isso não está sendo prioridade. O que está competindo com isso?" Revise os OKRs se necessário. |
| Plano estava errado | Ação não faz sentido na prática | Assuma a responsabilidade: "Acho que definimos isso sem considerar X. Vamos ajustar." Flexibilidade é parceria. |
Red flags — escale para Thales
Esses sinais indicam situações que precisam de decisão além do consultor executor.
🚨 Escale imediatamente se
· Cliente ameaça cancelar o contrato
· Conflito pessoal direto entre cliente e consultor
· Situação financeira do cliente piora drasticamente durante o engajamento
· Cliente pede reembolso ou desconto relevante
· Problema identificado está fora do escopo acordado e exige produto diferente
· Cliente não aparece para 2 sessões consecutivas sem justificativa